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Cómo se toman buenas decisiones de personal

Cómo se toman buenas decisiones de personal: Una mala política de recursos humanos puede ser costosa para una empresa. Se pueden tomar buenas decisiones de personal con las siete premisas básicas de Frank Arnold

Las decisiones de personal son el instrumento de control más importante para el desarrollo de una empresa. Las personas que trabajan en la organización determinan qué tan bien se desempeña la organización como un todo, lo que es más importante, determinan la calidad del servicio a los clientes.

Si deseas crear una empresa sólida o una división sólida, necesitas una política de recursos humanos coherente. Las malas decisiones de personal cuestan mucho dinero. Y todos saben el placer que es trabajar en un gran equipo.

Cómo se toman buenas decisiones de personal

No es conocimiento de la naturaleza humana, sino un buen proceso.

Si tienes planes ambiciosos para tu área o la empresa, necesitas buenas personas. Se debe seguir un proceso consistente para cada decisión de personal. No está en primer plano el «conocimiento de la naturaleza humana», sino un proceso sobrio, concienzudo, que se lleva a cabo con el tiempo y la minuciosidad necesarios.

A continuación, queremos echar un vistazo más de cerca de siete suposiciones básicas útiles para tomar buenas decisiones de personal.

·        1 Premisa básica: ¿Bueno para qué?

Comienza con la premisa básica de que las buenas personas no existen universalmente. La pregunta no debe ser: «¿Es este un buen empleado?» En cambio, debes preguntarte: «¿Para qué sirve este empleado?»

Los líderes efectivos se caracterizan por hacer que las fortalezas de las personas sean productivas. En consecuencia, la contratación y las promociones siempre tienen como objetivo capitalizar las fortalezas y hacer que las debilidades sean irrelevantes.

Dado que las personas solo tienen muy pocas fortalezas, primero debe descubrir estas fortalezas, de modo que luego pueda usar a la persona donde exactamente se necesitan estas fortalezas

Así que descubra el área en la que una persona realmente hace algo notable; no busque personas que sean pasables en muchas áreas. Si hay claridad sobre el área, entonces pon a la persona allí también y exígele que implemente lo que puede hacer bien.

·        2 Premisa básica: la persona y la tarea deben encajar

Al ocupar un puesto, la pregunta no es qué se debe hacer allí en general, sino qué orden clave específico, qué tarea se resolverá allí. Dependiendo de cómo se vea este pedido específico durante los próximos 15 a 24 meses, es posible que se requieran concentraciones muy diferentes. La persona y la tarea tienen que encajar, ese es uno de los «secretos» más importantes de las decisiones de personal efectivas.

·        3 Premisa básica: Elige siempre entre múltiples candidatos

Siempre considera seriamente varios candidatos al seleccionar personal. Si no hay al menos tres a cinco candidatos para una vacante, no tomes una decisión, solo confirma a una persona.

No hace falta decir que estas decisiones a menudo no son fáciles. Para muchos ejecutivos, elegir a una persona importante es una de las cosas más difíciles que tienen que hacer. No por la persona que el gerente elige por buenas razones, sino también porque otros valiosos candidatos principales, con quienes a menudo han trabajado durante mucho tiempo, tienen que ser rechazados.

·        4 Premisa básica: No hay decisiones de personal sin importancia – Tu tomas su tiempo para las decisiones de personal

Las decisiones de personal se toman a fondo y concienzudamente o no se toman en absoluto. Peter F. Drucker le preguntó una vez a Alfred Sloan Jr., durante mucho tiempo director ejecutivo de General Motors, cómo podía darse el lujo de pasar cuatro horas decidiendo quién ocuparía un puesto bastante menor. Sloan respondió:

“Esta empresa me paga un buen salario por tomar decisiones importantes y por hacerlas bien. Si no dedicáramos cuatro horas a poner a un hombre en el lugar correcto, dedicaríamos 400 horas a corregir nuestro error, y no tendría ese tiempo”.

Sloan concluyó diciendo: “La decisión sobre las personas es la única realmente importante. Tú piensas y todos piensan que la empresa puede tener ‘mejores’ personas, eso es una tontería. Todo lo que puede hacer es poner a las personas en el lugar correcto, y luego funcionará”

·        5 Premisa básica: Tienes que rodearte de personas mejores y más inteligentes que tú

En opinión de muchos empresarios y ejecutivos exitosos, siempre ha sido una señal de competencia especial cuando los ejecutivos se rodean de empleados que son mejores y más inteligentes que ellos.

Observe lo que hacen los líderes verdaderamente exitosos una y otra vez. No me sorprendería si descubres regularmente un «método especial» en situaciones difíciles: los buenos líderes y emprendedores reúnen a las mejores y más dedicadas personas que pueden encontrar en todos los niveles de la empresa, y a veces fuera de ella. Y luego piden inequívocamente su sincera opinión.

Es importante para ellos que el problema se haya abordado sin reservas desde todos los lados posibles, de modo que todos los participantes puedan utilizar la información disponible para buscar posibles soluciones juntos.

Estas discusiones suelen ser muy controvertidas. Las preguntas y diferencias de opinión planteadas conducen no sólo a reconocer las cuestiones realmente importantes, sino también a repensar los supuestos subyacentes.

Los líderes efectivos se rodean de personas fuertes porque la resistencia es esencial para tomar buenas decisiones. Los ejemplos que puedes encontrar en libros y biografías de altos ejecutivos son innumerables: Bill Gates se dejó cuestionar por completo sobre su estrategia en internet; Alfred Sloan Jr. rompió reuniones en GM cuando no hubo desacuerdo sobre decisiones importantes; Helmut Maucher siempre ha enfatizado la importancia de la participación de los empleados en Nestlé

La lista podría continuar como se desee. Querer diferencias de opinión para tomar mejores decisiones es una parte esencial de una gestión competente. Cualquiera que reúna a hombres de confianza no es un gerente competente.

·        6 Premisa básica: Las buenas personas necesitan libertad

Cuando los buenos líderes encuentran a las personas adecuadas, les dan mucha libertad para liderar las áreas de las que son responsables.

A menudo se puede observar una condición, a saber, que la cultura corporativa deseada esté llena de vida. Y esa libertad también significa producir cambios y mejoras.

·        7 Premisa básica: La confianza es esencial

Por supuesto, la confianza por sí sola no es suficiente para lograr algo. Pero si falta, nada puede compensarlo. Para los buenos gerentes, la cuestión de la integridad de una persona es siempre una de las primeras que se plantean al tomar decisiones de personal.

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